Hvorfor strategier mislykkes, og hva du kan gjøre med det.
De fleste virksomheter har en strategi. Færre lykkes med å gjennomføre den.
Forskning fra Harvard Business School viser at mellom 60 og 90 prosent av strategier aldri blir fullt ut implementert. I Norge er bildet ikke vesentlig annerledes. Strategidokumentet er gjerne godt gjennomarbeidet, ambisjonene er tydelige og presentasjonen er overbevisende. Likevel uteblir resultatene. Hvorfor?
Problemet oppstår ikke i planleggingen
Den vanligste misforståelsen om strategi er at utfordringen ligger i å utvikle den riktige planen. I realiteten er planleggingsfasen sjelden det svake leddet. Problemet oppstår i overgangen fra strategi til handling, i det øyeblikket organisasjonen skal omsette retningsvalg til konkrete prioriteringer, daglige beslutninger og faktisk atferdsendring.
Robert Kaplan og David Norton, skaperne av Balanced Scorecard, identifiserte fire barrierer som konsistent hindrer strategigjennomføring: manglende forankring i organisasjonen, utilstrekkelig ressursallokering til strategiske prioriteringer, fraværende operasjonell oppfølging og ledere som ikke kommuniserer strategien tydelig nok nedover i organisasjonen. Forskning bekrefter at alle fire barrierene er like relevante i dag som da de ble identifisert.
Gjennomføring er et lederskapsproblem
Den dypeste årsaken til at strategier mislykkes er imidlertid ikke systemisk, den er ledelsesmessig. Strategier gjennomføres ikke av systemer og rammeverk. De gjennomføres av mennesker, og mennesker trenger tydelig retning, klare prioriteringer og ledere som konsekvent handler i tråd med det strategien krever.
En virksomhet der ledergruppen er uenig om hva strategien faktisk betyr i praksis, der ressurser allokeres til det som alltid har vært prioritert fremfor det strategien krever, og der avvik fra planen ikke adresseres, vil aldri lykkes med gjennomføringen uansett hvor god planen er på papiret.
Hva som faktisk virker
Forskning og erfaring peker konsistent på tre faktorer som skiller virksomheter som lykkes med strategigjennomføring fra de som ikke gjør det.
For det første må strategien operasjonaliseres til konkrete handlingsplaner med tydelige ansvarsforhold og målbare milepæler. En strategi som ikke kan brytes ned til hva enkeltpersoner og team skal gjøre annerledes fra i morgen av, er ikke operasjonell nok.
For det andre må ledergruppen fungere som et samlet lag bak strategien. Intern uenighet om prioriteringer, ressursbruk og retning er den raskeste veien til strategisk stillstand. Ledergruppen må ikke bare vedta strategien, den må eie den og leve den.
For det tredje må det etableres strukturer for løpende resultatoppfølging som gjør det mulig å identifisere avvik tidlig og justere kursen før problemene vokser seg store. Strategi er ikke et årshjulspunkt, det er en kontinuerlig ledelsesprioritet.
Hva betyr dette for din virksomhet?
Spør deg selv: Vet alle ledere i din organisasjon hva strategien konkret betyr for deres ansvarsområde? Er ressursallokeringen reelt justert i tråd med strategiske prioriteringer? Og følger ledergruppen systematisk opp at gjennomføringen faktisk skjer?
Hvis svaret på ett eller flere av disse spørsmålene er usikkert, er det sannsynlig at virksomheten har et gjennomføringsproblem, ikke et strategiproblem.
Bright Consulting arbeider med virksomheter som vil ta strategien fra dokument til resultat. Ta kontakt for en uforpliktende samtale om hva vi kan gjøre for din virksomhet.
Bright Consulting arbeider med virksomheter som vil ta strategien fra dokument til resultat. Ta kontakt for en uforpliktende samtale om hva vi kan gjøre for din virksomhet.